ТЕМА 4. ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ У МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЯХ

4.1 Суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

         4.2 Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень.

         4.3 Ключові сфери прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

         4.4 Управління політичними ризиками.

4.1 Суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Слід усвідомити, що суть управлінських рішень є однаковою для національних і міжнародних компаній. Вони являють собою визначені відповідальними особами, насамперед керівниками, дії, спрямовані на подолання проблем, що виникли, наприклад, у зв'язку з невиконанням планових показників, несподіваними змінами в зовнішньому середовищі і т. ін. Таким чином, прийняття рішень є завершальною фазою — інструментом тонкого настроювання планування як для національних, так і міжнародних компаній.

Однак міжнародні рішення, що приймаються з приводу зарубіжних операцій, у транснаціональних корпораціях мають ряд суттєвих особливостей, а саме:

1. Великі масштаби рішень, оскільки реалізація ключових рішень у міжнародних корпораціях пов'язана з перерозподілом і використанням значних ресурсів усієї компанії в цілому.
2. Величезна кількість рішень, оскільки існує багато зарубіжних відділень і численна кількість видів продукції і послуг, за кожним з яких може прийматись одночасно кілька рішень, що можуть суперечити одне одному.
3. Прийняті рішення мають відповідати вимогам локального (національного) законодавства.
4. Рішення в міжнародних корпораціях ураховують специфіку національних культур, оскільки в їх підготовці і прийнятті беруть участь представники різних країн, що мають різні цінності щодо критеріїв ефективності цих рішень.

Особливості процесу прийняття рішень у міжнародних корпораціях:

1. Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов'язана з досить великою кількістю рівнів керівництва міжнародною корпорацією. Це породжує складну проблему централізації і децентралізації у прийнятті рішень.
2. Використання складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.
3. Більш ретельне інформаційне забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень для забезпечення їх високої якості, оскільки скоригувати прийняття рішення та усунути помилку в ньому досить складно через географічну відокремленість зарубіжних відділень.
4. Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного середовища на управлінські рішення.

Ключовою проблемою прийняття рішень у міжнародних корпораціях є співвідношення між централізацією і децентралізацією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнучкість і своєчасність.

Прагнучи опанувати навички проектування процедур прийняття рішень у міжнародних корпораціях, можна скористатися табл. 4.1.

Таблиця 4.1 – Фактори, що впливають на рівень централізації і децентралізації рішень у міжнародних операціях

Слід зважити й на те, що наведені фактори для однієї корпорації можуть мати протилежний вплив. Наприклад, за великих обсягів операцій (централізація) звичайний рівень технологій і незалежність окремих зарубіжних відділень можуть зробити вибір на користь децентралізації. Тому існує й інший функціональний підхід, за якого визначається декілька сфер централізованого прийняття рішень, а в інших сферах діє децентралізація.

Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю», лауреата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що охоплює логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І) (рис. 4.1).

Рисунок 4.1 – Трикутники прийняття рішень

Наведений рисунок ілюструє різні стилі прийняття рішень: збалансований (1), логічний (2), прагматичний (3) та інтуїтивний (4). У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуїтивний стиль прийняття управлінських рішень, оскільки він дозволяє враховувати особливості національних культур. Це пояснюється також особистою характеристикою спроможних до міжнародного бізнесу менеджерів, які роблять акцент більше на відчуттях і враженнях, ніж на фактах та інформації.

Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність, однак, полягає в тому, що не вся релевантна інформація помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що помітна представникам іншої культури. У цьому зв'язку доцільно враховувати так званий феномен «Касандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці на рис. 4.2.

Рисунок 4.2 – Матриця релевантної інформації

Матриця розроблена автором на основі ідеї Вана Гунстерена про інформацію «Касандри», яка є важливою, але не поміченою керівниками. Вона містить ключові дані, на які не звертають уваги, так само, як троянці зігнорували застереження Касандри — дочки царя Трої Пріама про дерев'яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватись видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати інформацію «Касандри». Для міжнародних корпорацій вона пов'язана не лише з інтуїцією керівника, а й з крос культурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.

Глибшому засвоєнню положення щодо ретельного врахування змін у зовнішньому середовищі в процесі прийняття управлінських рішень буде сприяти розуміння методу сценарного планування. Цей метод було запропоновано Г. Каном (цей метод допоміг передбачити навіть розвал Радянського Союзу за багато років до цих подій [4, с. 76]). Сюжет сценарію, за методикою цієї корпорації, має бути сфокусованим на конкретній аудиторії чи проблемі. Згідно з сюжетом сценарію створюються картини майбутнього, що віддзеркалюють:

гіпотетичну послідовність подій;

причинно-наслідкові зв'язки між ними;

ключові параметри, що мають важливе значення для прийняття рішень.

З огляду на особливості міжнародних рішень важливо усвідомити місце прийняття рішень у системі міжнародного менеджменту, яке ілюстроване на        рис. 4.3.

Рисунок 4.3 – Взаємозв’язок стратегій, структур і прийняття рішень з результативністю управління міжнародною компанією

Цей рисунок показує, що прийняття рішень випливає з цілей організації і спрямоване на коригування всіх складових менеджменту (стратегій, структур, систем), що впливають на результативність управління.

4.2 Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень

По-перше, важливо принципово відрізняти східну і західну культури прийняття рішень. По-друге, важливо розрізняти вплив конкретних національних культур на прийняття рішень.

У східній культурі наголошується на правильному формулюванні проблеми. Головна увага при цьому приділяється процесу усвідомлення суті проблеми і доцільності її розв'язання на основі консенсусу (абсолютної згоди). Наприклад, процес групового прийняття рішень в Японії має чимало особливостей, які полягають у тривалому попередньому накопиченні виконавчими керівниками значного обсягу інформації і суджень підлеглих до моменту прийняття рішення.

Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації. Акцент при цьому робиться на індивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.

Важливо звернути увагу й на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур:

1. США - переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.
2. Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.
3. Великобританія — більшість організацій є досить децентралізованими і передають право прийняття рішень униз.
4. Франція — використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації.
5. Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрархія.
6. Скандинавські країни — децентралізація та участь.
7. Італія — використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень.
8. Єгипет — повільне і розважливе прийняття рішень.
9. Індія — рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати.

4.3 Ключові сфери прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Важливо зазначити три основні сфери прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях: управління якістю, спільні підприємства і форми кооперації, а також міжнародна конкуренція.

Детально проблеми управління якістю розглядатимуться в темі 9.

Друга ключова сфера прийняття рішень пов'язана зі створенням міжнародних спільних підприємств, учасниками яких є, з одного боку, транснаціональні корпорації, а з іншого — зарубіжні партнери, що діють у приймаючій країні. У такому разі створюються міжнародні команди для просування певного продукту (послуги) в певній країні. Такі кооперативні угоди вигідні для обох сторін: міжнародна корпорація отримує доступ на зарубіжні ринки; місцева національна компанія — нові продукти (послуги) для просування на національному ринку.

Третя сфера прийняття міжнародних управлінських рішень пов'язана з атакуванням конкурентів. У цьому зв'язку заслуговує на увагу практика прийняття рішень у корпорації «Дженерал Електрик», пов'язана з поставленням таких п'яти «правильних питань»:

1. Що являє собою конкурентне середовище, в якому діє підприємство?
2. Чого досягли ваші конкуренти за останні три роки?
3. Що за той самий час зробили ви?
4. Яким чином конкуренти можуть загрожувати вашому бізнесу в майбутньому?
5. Які ви маєте наміри для того, щоб випередити їх?

4.4 Управління політичними ризиками

Стосовно міжнародного менеджменту політичний ризик являє собою ймовірність того, що ділові іноземні інвестиції стануть предметом тиску й ущільнення з боку урядової політики країни-господаря.

Управління політичними ризиками ґрунтується на врахуванні дії трьох груп факторів:

1. Категорії політичного ризику:
   • операційні ризики;
   • трансферні ризики;
   • ризик втрати контролю власності.
2. Загальні інвестиції:
   • конгломеративні інвестиції;
   • вертикальні інвестиції;
   • горизонтальні інвестиції.
3. Спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності).

Конкретніші інструменти визначення політичного ризику наведені в табл. 4.2.

Таблиця 4.2 – Критерії кількісної оцінки політичних ризиків

Продовження табл. 4.2

Контрольні запитання

1. Чим відрізняються управлінські рішення ТНК від рішень національних компаній?
2. Що таке централізація управлінських рішень?
3. Які переваги і недоліки притаманні децентралізованим рішенням?
4. У яких чотирьох сферах приймаються централізовані рішення?
5. Як вибрати оптимальне співвідношення між централізацією і децентралізацією?
6. У чому полягають особливості міжнародних альтернатив?
7. Яким чином ураховуються політичні ризики в процесі прийняття рішень?
8. Які країни можна порівняти в процесі прийняття управлінських рішень?
9. Яким чином оцінюється ефективність управлінських рішень ТНК?
10. Що ускладнює прийняття рішень у відділеннях ТНК, які діють в Україні?

Термінологічний словник ключових понять

Міжнародні рішення, операційні ризики, політичний ризик, трансферні ризики.