ТЕМА 3. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЯХ3.1 Суть міжнародного стратегічного планування. 3.2 Сучасні стратегічні орієнтації транснаціональних корпорацій. 3.3 Основні типи міжнародних стратегій. 3.4 Основні етапи розроблення і реалізацій міжнародних стратегій. 3.1 Суть міжнародного стратегічного плануванняСлід усвідомити суть категорії «стратегія», яку було запозичено з військового лексикону спочатку стосовно загального, а згодом і міжнародного менеджменту. Класиками військового визначення стратегії вважаються китайський полководець Сунь-Цзи та австрійський військовий дослідник К. Клаузевіц, котрі пов'язували стратегію як використання бойових дій для досягнення цілей війни. Необхідність стратегії в міжнародному менеджменті полягає у такому:
Переваги стратегічного планування:
Принципова особливість стратегічного планування в міжнародних корпораціях полягає в тому, що міжнародним компаніям доводиться при розробленні стратегій робити складний вибір між глобалізацією та національною відданістю. Цей вибір ілюструє наведена матриця (рис. 3.1). Автори цієї матриці К. Барлетт та С. Гошал у процесі дослідження практики міжнародного менеджменту виявили конфлікт між прагненням корпорацій зробити свій бізнес однорідним по всьому світу і відповідним світовим стандартам, а отже, і прибутковішим, з одного боку, та зважувати на різницю національних смаків своїх споживачів — з іншого. Рисунок 3.1 – Матриця „глобалізація - національна відданість” Виходячи з цих двох протилежних підходів, корпорація може скористатись перевагами глобалізації (квадрат 1) за рахунок переваг масштабів і цінової конкуренції або ж перевагами диференціації (квадрат 4), яка дає можливість запропонувати місцевим споживачам унікальні товари (послуги). Зазначені квадрати є сферами прийняття простих, але ризикованих стратегічних рішень. Проте важливо зазначити, що найбільш успішні корпорації, такі як, «Дженерал Електрик», «Моторола», «Філіпс», «Нокіа» та ін., намагаються діяти в квадраті 1. Слід наголосити на тому, що стратегічне планування — це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей. Необхідність і значення стратегічного планування в міжнародному менеджменті зумовлені:
Переваги стратегічного планування полягають у:
Основні підходи до формулювання і реалізації міжнародних стратегій:
Економічний імператив стратегічного планування ґрунтується на виборі міжнародними корпораціями належних продуктів для просування в інші країни шляхом використання брендів цінової конкуренції, обслуговування і т. ін. (автомобілі, побутова електроніка і хімія, сталь тощо). Політичний імператив означає насамперед відбір міжнародними корпораціями певних країн для ведення бізнесу, забезпечення захисту своїх позицій на зарубіжних ринках за допомогою Урядів своїх країн (АвтоЗАЗ-Деу). Якісний імператив означає використання нових систем управління якістю для докорінного поліпшення позицій міжнародної компанії як на внутрішніх, так і зарубіжних ринках. Адміністративний імператив базується на врахуванні особливостей кожної ситуації та обґрунтуванні рішень в умовах високого рівня невизначеності, використанні гнучких систем координації. Зазначені імперативи застосовуються у комбінації. Важливо звернути увагу на стратегію глобального розміщення, що дозволяє міжнародним корпораціям привести в дію такі фактори збільшення прибутковості, які недоступні для національних підприємств:
Складові глобального розміщення виробництва наведені на рис. 3.2. Рисунок 3.2 – Складові глобального розміщення виробництва 3.2 Сучасні стратегічні орієнтації транснаціональних корпораційЄ чотири стратегічні профілі діяльності міжнародних корпорацій: етноцентризм, поліцентризм, регіоцентризм і геоцентризм. Етноцентризм — цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях. Поліцентризм — стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія. Регіоцентризм — поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень. Геоцентризм — інтегрування рішень в єдину глобальну систему. Транснаціональні корпорації у процесі свого розвитку проходять через три основні етапи інтернаціоналізації: 1) початковий; 2) локальної ринкової експансії; 3) транснаціональний. Кожний з цих етапів характеризується не лише специфікою завдань зарубіжної діяльності, але й відмінностями в орієнтації вищого менеджменту, що детально пояснено Говардом Перлмуттером за допомогою моделі EPRG. Відповідно до цієї моделі домінуючим ставленням управлінського персоналу фірми, що не має міжнародного досвіду, є етноцентризм (Е), що передбачає розгляд зарубіжних операцій як підпорядкованих діяльності на внутрішньому ринку. При цьому повністю зберігаються критерії оцінки результативності, що використовуються під час аналізу роботи фірми всередині країни. Поліцентрична орієнтація (Р) підкреслює важливість урахування специфіки соціально-культурного середовища бізнесу в різних країнах і використання розроблених на місцях та адаптованих до локальних умов процедур оцінки й контролю. Регіоцентрична орієнтація (R) фокусується на регіональній організації повноважень і комунікаційних потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна, орієнтація (G) передбачає співробітництво між штаб-квартирою і філіями для розроблення стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним завданням фірми. Більшість сучасних ТНК прагнуть використовувати концепцію геоцентризму в управлінні своєю зарубіжною діяльністю. Пристосування глобальних стратегій до регіональних (локальних) ринків і вирішення трьох проблем. По-перше, міжнародні корпорації мають розташувати в певному порядку умови локальних ринків та уникнути спокуси вважати інші ринки подібними. По-друге, корпорації повинні знати сильні і слабкі сторони своїх зарубіжних відділень з погляду просування продуктів і послуг компанії з урахуванням місцевого попиту. По-третє, міжнародні компанії повинні надавати зарубіжним відділенням більше автономності для належного реагування на зміни місцевого попиту. 3.3 Основні типи міжнародних стратегійЗ урахуванням наведених у попередніх питаннях чотирьох стратегічних профілів міжнародних корпорацій у практиці міжнародного менеджменту виокремлюють чотири типи міжнародних стратегій: міжнародні, мультиринкові, транснаціональні та глобальні. Детальні їх характеристики наведені в табл. 3.1. Таблиця 3.1 – Основні характеристики міжнародних стратегій
3.4 Основні етапи розроблення і реалізацій міжнародних стратегійДля опрацювання практичних навичок стратегічного планування важливо приділити належну увагу опануванню питання, пов'язаного зі змістом (процесом) стратегічного планування міжнародних корпорацій. Основні етапи стратегічного планування наведені на рис. 3.3. Місії (бачення) міжнародних корпорацій не мають єдиної структури. Однак деякі з елементів часто спостерігаються у формулюваннях місій. Серед них: продукти (послуги), цільові споживчі, ринки, технології, пріоритети, конкурентні переваги, філософія, публічний імідж, ставлення до працівників, відносини з партнерами, інтереси акціонерів і т. ін. Поширеною є модель місії, розроблена групою фахівців Ешридського центру стратегічного менеджменту під керівництвом Е. Кембела, наведена на рис. 3.4. Рисунок 3.3 – Процес стратегічного планування Рисунок 3.4 – Ешридська модель місії Варто звернути увагу й на те, що корпорації різних країн приділяють неоднакове значення визначенню місії. На думку англійського дослідника Р. Коха, відчуття місії притаманно лише 10 % великих фірм Великобританії, 20 % — США та половині японських корпоративних гігантів. Аналіз зовнішнього (міжнародного) середовища здійснюється у такій послідовності:
Результати такого аналізу можуть набувати форми географічної матриці, один із прикладів якої наведено в табл. 3.2. Таблиця 3.2 – Еволюційна матриця для Східної Європи
Примітка. А — найвищий рівень; В — найнижчий рівень. Результатом внутрішньокорпоративного аналізу і SWOT-аналізу в цілому мають бути так звані ключові фактори успіху, тобто такі чинники, за допомогою яких фірма може ефективно конкурувати в обраній ринковій ніші. Важливо конкретно уявляти варіанти формулювання цілей міжнародних корпорації, які охоплюють: 1) прибутковість (рівень прибутків;оборотність активів, інвестицій, капіталу, продажів; щорічний приріст прибутку; щорічний приріст виплат на акцію); 2) маркетинг (загальний обсяг продажів; ринкова частка — на світовому, регіональному, національному рівнях; приріст обсягу продажу;» зростання частки ринку; інтеграція національних ринків для підвищення ефективності маркетингу); 3) виробництво (співвідношення між обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва; масштабність завдяки міжнародній виробничій інтеграції; рівень якості та витрати на контроль; запровадження ефективних методів виробництва); 4) фінанси (фінансування зарубіжних філій за рахунок утримуваного філіями прибутку або місцевих позик; оподаткування — мінімізація глобальних податкових платежів; оптимізація структури капіталу; менеджмент валютних операцій — мінімізація збитків при коливаннях валютних курсів); 5) персонал (розвиток менеджерів із глобальною орієнтацією; розвиток менеджменту в країнах-господарях).
Стратегічно фокусовані організації використовують специфічний інструмент менеджменту, що одержав назву «збалансованого табло» (Balansed Scorecard), який ґрунтується на п'яти принципах:
Слід наголосити на тісному зв'язку між стратегічним і тактичним плануванням. Останнє передбачає розроблення різних типів корпоративних планів і контроль за їх виконанням. Процес планування в міжнародній компанії «Мацусіта» (Японія) наведено на рис. 3.5. Рисунок 3.5 – Процес планування в міжнародній компанії «Мацусіта» (Японія) Слід особливо зазначити можливість виникнення потенціального конфлікту між цілями самої корпорації, з одного боку, та економічними і політичними цілями країн-господарів, в яких оперують корпорації, — з іншого. У переважній більшості країн вирішальну роль у запобіганні таким конфліктам відіграють уряди та їх установи. Можливі підстави для виникнення конфлікту корпоративних і національних цілей:
Щодо питання формування вхідних стратегій, то воно пов'язане з використанням можливостей різних форм міжнародного бізнесу для діяльності в інших країнах (наведені в табл. 3.3). Таблиця 3.3 – Оцінна матриця для ринкових входів багатонаціональних корпорацій в інші країни
Примітка. А — відмінні, В — добрі, С — задовільні Як показано в таблиці, стратегічно виграшним з погляду вимог середовища є власне виробництво (загальна оцінка А). Однак ця форма потребує найбільших витрат і є найризикованішою, адже в умовах форс-мажорних обставин компанія втрачає не тільки матеріальні, але й нематеріальні активи. У процесі стратегічного планування ключового значення варто надавати політичній і правовій стабільності. Окрім того, власне виробництво варто створювати після організації спільного підприємства. Найменш привабливим є експорт. Однак він є і найменш ризикованим, до того ж потребує мінімальних вкладень. У процесі стратегічного планування на перший план висувається економічний стан країни, що визначає безпосередньо рівень купівельної спроможності. Контрольні запитання
|
|